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制约纺织行业实施ERP的因素及解决途径
发表时间:2020-03-17 00:36

  纺织产业作为绍兴的传统优势产业和主导产业,占据了绍兴经济的“半壁江山”。全市有大小纺织企业6.3万余家,从业人员约66万人。截至2010年年底完成销售收入约2785.2亿元。其中规模以上大纺织(含纺织业、纺织服装、鞋帽)企业2060家,从业人员42.24万人,分别占全市规模以上企业总量的45.4%和50.4%,全市规模以上大纺织企业完成销售收入约为2238.4亿元。

  如此之大的行业规模,但在管理方式上绍兴绝大多数纺织企业仍然延续着相对陈旧的管理模式,在诸多环节上仍然人工管理的方式,对于作业过程复杂、繁琐,每天处理着成百上千的库存单位,管理着大量的客户标识、款式的纺织产业,这种传统的人工管理方式显然已经不适应市场的要求。与此种情况呈鲜明对比的是,一些纺织产业发达国家的纺织企业多已采用了ERP系统来对企业进行管理,以适应高速运转的市场需求。

  所谓ERP是(EntERPrise Resource Planning企业资源计划)的简称。ERP系统是指以计算机信息技术为依托,采用系统管理的,为企业管理层和相关人员提供决策依据的信息管理平台。它是继MRP(物料需求计划)发展而来的具有集成化管理功能的新型管理平台。ERP利用现代信息技术,将企业的业务流程整合为一个由财务链和供应链相结合的系统,并以财务活动为中心,通过资金流、信息流、物流的有效组合,把几个相互关联的业务模块有机结合在一起,实现企业的内外管理一体化,从而达到降低成本,提高企业效益的最终目的。

  全球一体化的市场竞争对纺织产业提出了越来越高的要求,由于我国纺织企业,特别是绍兴地区的中小纺织企业所固有的产品流转周期长、管理成本居高不下、仓储成本过高等诸多问题在当前信息技术快速发展的社会中尤为突出,我国的纺织企业只有充分利用先进的信息管理技术,重组业务流程,在资金管理、销售管理、仓储管理等方面不断创新,构建更有效率的管理模式,才能在全球化的竞争中占有一席之地。

  而ERP的实施恰恰满足了企业的这种要求。ERP的实施可以将经营各方如客户、供应商、分销渠道、制造商和企业财务、仓储等部门紧密的结合在一起,纳入统一管理系统,从而使企业的供、产、销等方面的管理更加科学有效,使企业可以充分利用相应资源和信息进行生产经营,进而提高企业的经营效率和竞争力。

  同时由于ERP系统中主要包括了生产计划、物料需求计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与控制功能已完全融入到整个ERP系统中,相应的管理和决策功能都可以在系统中进行处理,从而使企业的管理结构有“高耸式”结构转变为“扁平式”结构,提高了企业的管理效率和对市场动态变化的响应速度。

  笔者对绍兴地区一家成功实施ERP管理的纺织企业进行了实地调研,发现实施ERP系统以后,管理效率明显提高。公司产品开发周期由ERP应用前的30天降低至15天,市场反馈周期由7天降低到3天,色织布生产周期由60天减少到25天,染色一次命中率由56%提高到98%。准时交货率提高到98%,用户满意程度提高到98%,而库存降低了30%,布率由94%提高到97.5%。由此可见ERP的实施对于纺织业提升管理效率有着极大的帮助。

  纺织产业对信息的高效利用和管理在全球一体化的浪潮下显得越来越迫切,这已在业界达成了共识,但在绍兴地区尝试引进ERP系统进行管理的纺织企业却不是很多,能成功利用ERP系统进行管理的纺织企业更是寥寥。究其原因,笔者认为主要存在以下制约因素:

  部分纺织企业之所以并未将ERP应用于企业管理,主要是缺乏对ERP的整体认知感,对ERP能为企业解决什么问题不甚了解,对于实施ERP后能否给企业带来经济效益心存疑虑,加之一个完善的ERP系统的价格价格不菲,在实施过程中还要包括相当数额的咨询费用,对于资金链较为紧张的纺织行业无疑造成较大的财务压力,这导致了一些企业迟迟未能开展ERP的实施。

  其次由于一些企业领导重视程度不够,未能认识到ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。项目可能影响到企业中的每一名员工和每一项业务,仅将ERP的实施工作交予企业信息部门完成,而企业信息部门又由于受限或得不到相应部门支持,导致ERP的实施半途而废或是匆匆收场,未能ERP应有的功效,使得企业管理者不再热衷实施ERP管理。

  纺织企业引进ERP的根本原因是它可以通过改进作业方法或流程使企业的各种资源得到高效的利用,从而提高企业的运营效率和经济效益,那么在ERP实施过程中必然要优化工作流程,去除无效和多余的工作环节,进而确保企业有一个规范、科学的业务流程,并在此基础上为企业提供了达到更高层次经营管理能力的系统架构和平台,实现扃平化管理。而目前的纺织行业大多仍是劳动密集型产业,管理也多是粗放管理,业务流程和组织结构设置不够合理,在短时间内进行优化难度较大,若进行调整,势必会影响企业生产;若不按照ERP流程进行调整,则项目实施难度很大,又达不到预期效果,这使得企业陷入两难的境界,导致部分企业持徘徊和观望态度。

  由于ERP管理是一种全新的管理,在实施过程中要求企业有科学、规范、细致、严格的管理基础,要求在进行数据处理时能够数据的完整性、准确性和一致性。但是目前多数纺织企业的管理是分部门进行的,各个部门自成体系,部门之间的信息不一致,共享性较差,如客户数据在销售部和财务部不一致,销售和分销的业务数据不一致,造成了由于大量数据偏差而影响其准确性,进而使管理效率下降,达不到企业预期效果。数据混乱也使得一些想要实施ERP的企业望而却步。

  目前ERP厂商较多,但多是一些通用型的ERP,如欧美日等国外系统的ERP(如SAP、Oracle、glovia等)和国产系统的ERP(如用友、金蝶等),但形成纺织行业特点(如服装、化纤、棉纺)的行业版本较少。这就导致纺织企业很难从众多品牌中选择适合自身产业发展的ERP系统。而一些软件供应商为了抢占市场、追求利润,不考虑其产品与企业的契合程度,夸大软件功能,过度推销;过分满足企业提出的不合理要求,而实施时却困难重重。这都会使企业在进行选型时无从下手,导致企业ERP实施受阻。

  由于现阶段咨询公司的层次也有很大差别,一些咨询公司的咨询人员理论知识缺乏,实践经验不足,导致他们在ERP项目的实施过程中往往会尽可能的回避管理上的变革和业务流程的优化、重组,导致ERP系统不能充分发挥自身的优势。另外,由于一些咨询公司的声誉不佳,签订合同后,便急于完成项目咨询,随意缩小项目服务范围,提别是有关企业流程优化和重组的方面,这也导致的ERP实施效果的减弱。

  与其他的制造行业一样,纺织行业的信息化建设需要有对纺织行业、信息技术和企业管理都比较精通的复合型人才。而事实上,纺织企业中这种复合型的人才却寥寥无几,由于实施人员的缺失势必制约了企业实施ERP的效果。而靠短期培训将ERP的管理以及构架、逻辑、操作流程等相对繁多的知识教授给员工,员工也很难将其应用于实践,这也是导致了企业暂缓实施ERP的一个原因。

  ERP项目的实施范围横跨企业的每一个部门,在实施过程中需要调动各个部门的资源,这首先需要企业领导者高度重视,从实施的各个环节予12天支持;其次企业领导者应该加强企业内部的沟通,以清晰的表述告知员工实施ERP的意义、要求,实施流程等信息,坚定信心,在组织中营造为实现战略而共同前进的氛围。再次各部门要对ERP的实以重视,要认识到ERP项目不仅仅是IT部门的项目,它应当是企业级项目,ERP项目的实施需要全体员工的共同参与。

  ERP系统包含的内容十分广泛,企业在进行ERP投资前期,一定要充分考虑到今后各个阶段与过程中信息化产品的选择与相互问的关系,以避免今后企业内所使用的信息系统越来越繁杂,而相互间的集成、接口等问题得不到解决。企业管理者应该根据企业现状和发展的需要,制定ERP中远期实施计划,明确ERP项目的实施目标和实施范围。即明确ERP中远期需涵盖和优化的业务流程范围,并对需优化的业务流程目标进行量化,以便可以随时检查目标的完成情况。

  由于各种资源的,ERP实施过程中不可能在所有的业务环节全面铺开,也不可能展现ERP系统的所有功能。因此,企业应从实际出发,改善那些严重制约企业发展的业务环节,以提高企业的综合竞争力。对于业务环节的功能需求,企业应首先优化关键增值点,以便既能控制成本和项目实施时间,又能看到企业效益的提高,这样才能使项目在后期顺利实施。

  对于纺织行业来说,科学的立项分析和选型工作是ERP实施中最为关键的一步。立项分析可以使企业明确自身是否具备实施ERP的条件,如果具备实施条件,企业则应选择与企业业务流程尽可能匹配的ERP系统。因为在纺织业中各企业对ERP所涉及的业务流程以及对业务流程的要求会各有侧重,而ERP供应商的产品在功能、适应行业、涵盖的业务流程是否包含相应软件的数据接口以及产品的可扩展性等方面也有较大的差别。企业应根据自身实际情况,在综合了ERP供应商产品各模块功能、厂商信用情况、产品费用及实施方案和实施人员能力的基础上,决定适合本企业的ERP系统。

  对于管理咨询公司的价值在于帮助客户选择软件,比较软件费用和效果协助企业进行流程重组,帮助企业加强管理,在ERP实施的过程中起着相当重要的作用。在ERP实施过程中相关部门要充分与咨询公司沟通,以便能使企业的流程再造与ERP系统相一致,最大程度的发挥ERP的作用。

  业界对ERP系统有着这样的描述:三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是ERP系统成功实施的前提。ERP系统要想顺利运行,数据的准确性、规范性和一致性是ERP系统顺利实施的基础。在ERP实施阶段,负责人要明确各部门应负责的数据资料,并明确该数据资料的操作人员,确保数据资料的准确无误和及时更新,以免由于数据的错误或滞后影响了整个ERP系统的有效运行。

  另外ERP系统的实施负责人要和咨询顾问公司沟通协调,对数据的录入进度做出合理规划,使资料转换工作按规划执行。

  中小企业实施ERP系统,除依托软件供应商和咨询公司组成的技术服务队伍参与设计与开发实施外。企业也应组建一支ERP实施管理队伍,这支队伍应由网络与系统、数据库管理和系统二次开发的信息技术人员和各部门的操作人员共同组成,主要负责ERP系统的二次开发过程和日常运行于工作。

  同时在ERP实施过程中,要不断加强对企业员工的ERP知识培训。首先通过培训可以使ERP的相关知识深入,逐步确立ERP管理工作模式,其次又可以规范企业人员的行为方式,再次可以使企业各级管理人员了解ERP管理的意义及由此造成的工作变化,明确ERP实施后工作开展的方式。培训对不同层面的员工应各有侧重,使被培训者能尽快熟悉ERP实施所带来的变化。